公益组织两种经营模式的利弊分析

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2018-05-05

公益组织两种经营模式的利弊分析

  在管理学界,有两种通行的企业管理模式,一种是A模式,一种是J模式。 所谓A模式(America),即指美国企业所采用的模式。

这种模式的特点是企业的业务领域高度聚焦,但又不失深度。

这类企业大都贯穿所处的细分领域,直至成为该领域之霸主。

同时,A模式强调专业化,令员工各司其职,只负责完成上级下达的任务和指标,而不负责其他业务。 所谓J模式(Japan),即指日本企业所采用的模式。

采用这种模式的企业通常是多点出击,一找到赢利点就上马新的项目。 因此,这类企业的产品线可以“绕地球好几圈”,但少有一块是高度深入的。 同时,J模式强调协调与合作,鼓励员工共同完成业务,并承担集体责任,而非由单个人对某项特定工作负责。   与企业类似,目前,我国的公益组织也有A模式和J模式之分。

其中,公益巨头大多采用J模式,即无论什么领域,哪怕是仅有一点关系,就都会参与其中,创设项目。 比如,有的组织虽然是做环境领域的,却还做助学活动,还有的组织虽然是做妇女领域的,却还做社区互助。

  那么,这两种模式到底哪种更好?公益组织又该如何选择呢?  坦率而言,两种管理模式各有优劣,并无高下之分。

但仅从长期盈利能力一项来判断,两种模式之间却有着巨大的不同。 选择A模式的美国企业的长期盈利能力十分出色。

统计显示,1999-2009年间,美国500强企业平均利润率高达%。

而且,其中最具代表性的苹果公司,不仅是赚得盆满钵满,而且每次新产品一面世,就赢得CS指数(客户尖叫度)接连爆棚。

  而选择J模式的日本企业的长期盈利能力则略显惨淡,其中,日本最著名的六大电子公司1999年-2009年间的经营成果为亏损100亿美元,仅靠日本政府的补贴政策才得以勉强维持。 这种情况着实让人咂舌。

因此,单从长期盈利能力一项来看,选择J模式的企业远远不如选择A模式的企业。

  同样的情况也存在于公益领域当中。

那些多点出击的老牌组织虽然名满全国,但其新设项目却困难重重,面临新兴机构的强力阻击,甚至有一些组织只能靠着老牌项目勉力维持;而专攻一处的新兴机构们,比如免费午餐、壹基金等,却飞速成长,逐渐占领了行业主导地位。 相比之下,两种模式之高下立现。   那是什么原因造成了这种情况呢?原因有很多,但主要有两个:  其一,过度品牌延伸,透支品牌联想,导致老品牌无法占领市场主导地位。

J模式的机构大都不断追求品牌延伸,试图让自己的品牌覆盖到每一个品类之上。 结果,这种行为只能透支原有的强势的品牌联想,让公众无法清晰认知该品牌到底是做什么的。

举个极端的例子:茅台酒曾经开发过茅台红酒、茅台啤酒。

试问,你会去购买茅台红酒和茅台啤酒吗?你只会认为茅台酒不务正业,降低了白酒的品质。   在这种情况下,这类组织不断延伸的品牌在各个类别中都将无法占据领头羊的地位。 而按照市场的基本规律,一个品牌一旦无法占据领头羊的地位,就会丧失主动权,最终丢盔弃甲,一泻千里。

而这也是造成老牌公益机构面临新兴组织强力阻击的重要原因所在。   其二,多个业务同时管理,增加运营成本。

按照管理学的原理,如果由一个团队同时负责运营多项不相关的业务,就会降低组织内部的管理效率,出现大量无端的浪费,提升管理成本。

这是企业利润的一大杀手,自然也是公益组织行政管理费用的一大杀手。

而这也导致了机构盈利水平的下降。   基于上述分析,笔者以为,以大型老牌公益机构为代表的“公益巨头”们现有的业务模式选择是存在问题的。 其过度注重开发新领域,而在新领域的选择以及开发方面又没有运用恰当的管理技巧,由此,导致其开发一个新领域,就做砸一块业务,最终甚至连自己原有的主战场都丢掉了。 因此,对于这些老牌机构而言,与其不断开发新的业务领域,不如放掉那些不相关的项目,真真正正地抓住眼前的业务领域,把这个领域做深、做扎实,做到“让用户尖叫”。 只有这样,你才能不断提高品牌的知名度和美誉度,提升募捐的能力,最终赢取属于公益领域的高水平的“长期盈利率”。

  清华大学公共管理学院博士后褚蓥/文。